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創(chuàng)業(yè)公司不銷售則死，技術(shù)型創(chuàng)始人該如何拯救產(chǎn)品？大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人(尤其是科技領(lǐng)域)對銷售產(chǎn)品的興趣都不大。他們當(dāng)然也追求產(chǎn)品的銷售量，畢竟所有創(chuàng)始人都明白銷售量最終決定了產(chǎn)品的成功與否。但是一些創(chuàng)始人仍堅持采用Mark Zuckerberg的模式：開發(fā)出偉大、令人無可抗拒的病毒式產(chǎn)品，以至于無人需要去擔(dān)心數(shù)年來的銷售問題。

但即便是Zuckerberg，他也會在某些時間點去關(guān)注銷售。

誠然，日復(fù)一日忙于編寫代碼和開發(fā)產(chǎn)品，這確實其樂無窮。但如果創(chuàng)始人能夠早一點花時間去深入思考自己該如何進(jìn)行銷售，那么他們就能更早實現(xiàn)營收加速。

關(guān)于Slack、Dropbox、Stripe這樣的獨角獸公司是如何銷售產(chǎn)品的——在這個問題上，創(chuàng)始人不應(yīng)當(dāng)被市場的錯誤觀念所誘導(dǎo)。大多數(shù)公司不會再去開發(fā)這些業(yè)界先鋒所生產(chǎn)的產(chǎn)品，但過于淡化這些公司取得銷售成功的因素也不合適。

請不要將銷售和營銷這兩個概念混淆，這并非是同一個概念。正如YC創(chuàng)始合伙人Jessica Livingston解釋的那樣，新初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行銷售應(yīng)當(dāng)保證有限但卻深入的服務(wù)面——這需要花費精力、培養(yǎng)聯(lián)系并且理解用戶的需求。而就營銷而言，它是寬泛且淺層次的。

許多頂尖的成功初創(chuàng)企業(yè)都會擁有一個負(fù)責(zé)銷售并會加以改進(jìn)的創(chuàng)始人。

在“創(chuàng)始人負(fù)責(zé)銷售”的問題上，pete Kazanjy是硅谷最為卓越的一位思想領(lǐng)袖。在他的指導(dǎo)下，我們整合了他公開的銷售材料，最終為SaaS的銷售過程提供了指導(dǎo)方案。

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售負(fù)責(zé)人

當(dāng)Kazanjy創(chuàng)辦這家為求職者設(shè)計的搜索引擎Talentbin時，他的重心近乎完全放在產(chǎn)品上。這在硅谷是廣為推崇的做法，并且這樣的想法在現(xiàn)在依舊適用。但在從First Round等風(fēng)投公司那里籌集融資之前，Kazanjy突然頓悟：“如果我們不開始大力關(guān)注銷售，那我們將會面臨破產(chǎn)。”

在此次頓悟之前，Kazanjy將那時候的自己稱作是典型的“關(guān)注產(chǎn)品型創(chuàng)始人”。“我就是那種會認(rèn)為銷售人員遜斃了的創(chuàng)始人。”他這樣說道。

但是Talentbin需要銷售，否則公司就將倒閉。Kazanjy馬上付諸行動。事實上，他從最初一個不愿做銷售人員的人變成了公司第一位銷售經(jīng)理，到后來成為了公司第一位銷售負(fù)責(zé)人。在Talentbin被Monster收購之后，他又在規(guī)模更大的企業(yè)里管理著600名銷售人員。

此時，Kazanjy也圍繞這一話題撰寫了一本書《Founding Sales》。之后，他成為了硅谷內(nèi)“如何從一開始就正確管理初創(chuàng)企業(yè)產(chǎn)品銷售”這一主題的專家。

銷售部門需要關(guān)注的一些重點內(nèi)容，首先是：

● 客戶開發(fā)：我們解決的是什么問題?是如何解決的?

●價值創(chuàng)造的存在證明：提供的解決方案確實管用嗎?

●價值交換的存在證明：用戶愿意為此付錢嗎?

●價值交換存在證明的升級考量：許多用戶會愿意為此付錢嗎?

●開始價值交換的專業(yè)化以及抽象化考量：非創(chuàng)始人可以銷售這一產(chǎn)品嗎?

針對上述每一點，Kazanjy都喜歡設(shè)定好目標(biāo)和任務(wù)，明確需要使用到的工具、處理該任務(wù)的人以及任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)是什么。他還會界定他所謂的“反模式”——這種行為常見于一些不但未能帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)、還會帶來一些誤報的初創(chuàng)企業(yè)和創(chuàng)始人身上，進(jìn)而加深錯誤戰(zhàn)略帶來的影響。

客戶開發(fā)：我們解決的是什么問題?是如何解決的?

目標(biāo)：發(fā)現(xiàn)并且證實可以用獨特技術(shù)解決的市場痛點。開發(fā)這項技術(shù)。

活動：采訪潛在顧客并且與之交談，從而了解到他們生活中遇到的一些痛點問題以及他們是采用何種工具來解決這些問題的——此外，什么樣的解決方案可以更好地解決這一痛點。你應(yīng)當(dāng)詳細(xì)記錄下采訪的內(nèi)容并且使其可供多個團(tuán)隊成員使用。基于這些采訪內(nèi)容，初創(chuàng)企業(yè)對于自己要開發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)形成一定的假設(shè)。之后，再將這些想法分享給同一批潛在顧客然后進(jìn)行調(diào)整。此時，創(chuàng)始人就完成了最初的功能設(shè)置。

初創(chuàng)企業(yè)旨在尋找到一些在公司里扮演不同角色的用戶和顧客——主要用戶、買家、管理者等等。創(chuàng)始人需要知道自己的產(chǎn)品能否吸引這家公司內(nèi)部不同層級的用戶——這將是產(chǎn)品獲得快速采用率的開始。

誰來負(fù)責(zé)以及分工：技術(shù)和商業(yè)方面的創(chuàng)始人都應(yīng)當(dāng)參與其中。這一關(guān)鍵性的活動決定了初創(chuàng)企業(yè)的使命和產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品在某一領(lǐng)域不斷發(fā)展(它也理應(yīng)不斷進(jìn)化)，一些工作可以由團(tuán)隊內(nèi)其他成員去完成，但是最初的發(fā)展過程必須要由創(chuàng)始人來負(fù)責(zé)。

任務(wù)完成：當(dāng)有足夠多數(shù)量的潛在用戶參與了采訪，我們基于此得出了結(jié)論，此時任務(wù)就完成了。如果團(tuán)隊是在10家公司進(jìn)行采訪，所有人關(guān)于痛點都表述了類似的內(nèi)容、他們對于潛在產(chǎn)品的需求也相似，那么這里的采訪任務(wù)就可以結(jié)束了。但如果采訪的結(jié)果含有較大差異性，那么我們就需要采訪更多公司和更多的職員——也許是20家甚至是30家公司。

反模式：創(chuàng)始人不應(yīng)當(dāng)只基于一系列的猜測——比如說用戶沒有任何具體原因就會使用你開發(fā)的產(chǎn)品——就忙于去開發(fā)產(chǎn)品。最出色的產(chǎn)品需要對痛點以及現(xiàn)有的解決方案進(jìn)行深入的了解。

價值創(chuàng)造的存在證明：提供的解決方案確實管用嗎?

目標(biāo)：證明這一產(chǎn)品真的能夠創(chuàng)造價值。

此時，創(chuàng)始人相信自己已經(jīng)找到了問題所在——且該問題涵蓋的痛點值得公司去用技術(shù)解決。但是在這些想法最終得到證實之前，一切都是未知數(shù)。數(shù)千家初創(chuàng)企業(yè)在一開始都是基于出色的想法開發(fā)出了產(chǎn)品，但最終卻發(fā)現(xiàn)執(zhí)行起來存在種種問題——更糟糕的情況是，這些所謂的“出色的想法”本質(zhì)上其實是一些糟糕的點子。

活動：培養(yǎng)一批測試版用戶，他們將是產(chǎn)品的主要測試者。你應(yīng)當(dāng)密切監(jiān)測他們對于產(chǎn)品的使用。從此觀察中，你會知道未來產(chǎn)品還需進(jìn)行哪些重大調(diào)整。

誰來負(fù)責(zé)以及分工：同樣，這一任務(wù)依舊是由創(chuàng)始人負(fù)責(zé)。如果企業(yè)中有一位創(chuàng)始人專攻商業(yè)和營銷，那么這一任務(wù)必然要交由他來負(fù)責(zé)。

任務(wù)完成：當(dāng)創(chuàng)始人獲得足夠多的證據(jù)來證明產(chǎn)品可以解決痛點問題，且這一解決方案的影響可以通過選擇的關(guān)鍵績效指標(biāo)呈現(xiàn)出來，此時任務(wù)就完成了。這些數(shù)據(jù)能夠表明產(chǎn)品物有所值，而它緩解痛點的能力也值得創(chuàng)企最初的投資。

避免：將該任務(wù)交由某一個銷售職員處理。這一任務(wù)是公司的基礎(chǔ)，它必須交由創(chuàng)始人來負(fù)責(zé)。